自己能力開発と才能の活かし方

自分の才能を目覚めさせて、活用することができるように、今までの弱点にこだわった考え方を改め、強みを磨いていきましょう。

革命を起こすシステム作り

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従業員一人ひとりが自らの才能を真の強みとして発展させ、活かしていくうえで、直属の上司の役割は重要です。

一人ひとりの才能を発掘し、目標を明確に定め、個々の強みに焦点を合わせ、持てる能力を伸ばさなければなりません。

従業員一人ひとりの才能を活かして、強みを土台にした企業を築くにはどうすればいいのか。

まずは、才能を評価するための方法を中心に据えての採用システムを作ることです。

才能を評価する方法は無数にありますが、大切なのは心理測定学的に信頼できるものでなければならないということと、評価は客観的なものでなくてはならないということです。

言い換えれば、測定しようとするものが測定されていなければならないということ、そして客観的なものというのは、ある被験者の回答を分析したときに2人なら2人、3人なら3人、100人なら100人の分析結果が常に同じでなくてはならないということです。

ただし、これはすべての分析者、評価者が同じ結論を出さなければならないということではなく、個々の結論を導き出す際に、完璧に同じデータを用いて分析すべきだということです。

確固たる才能評価の方法がまだ定められていない企業では、たとえば教育担当部署の所属長に面接を委ねるとか、適性試験の専門機関による評価に頼るというような評価方法に依っているかもしれません。

評価する者が異なると評価の結果も異なるというような、信頼度に問題のある方法に頼っているかもしれません。

けれども、被験者の才能をどれほど詳しく測定しようとも、100%信頼できる資料がなければその被験者が将来どの分野において成果を上げるかまでは予測できません。

すなわち評価する側の信頼度に欠けるようなシステムから出されたデータはあてにはならないのです。

面接官を有能に育てることや、専門機関による適性検査に資金をかけるような採用システムは、強みを活かすための土台とはならないでしょう。

精密な正確さや一貫性に欠け、比較するデータも豊富ではないアナログの技術です。

才能を客観的に測定する方法は、安定したデジタル技術であるべきです。

これを適切に用いることができれば、人材の活用を初めとして、業績の分析などのソフトの部分においてもうまく作動するようになるでしょう。

採用システムを作るために次にやることは、要となるいくつかの業務から最も優秀な人材を選んで観察し、才能評価の方法を調整します。

焦点となる業務に従事している従業員の中から最も優秀な従業員15人のグループと、そうでない従業員15人のグループを作ります。

優秀な従業員というのは才能評価で測定するか、あるいは、誰かを雇うとしたらこの人のような人材を雇いたいというような従業員同士の評価を基準にしてもかまいません。

統計学上の専門家に依頼することになりますが、この2つのグループに共通する才能と片方のグループにしかない才能を調べて、その結果をもとに才能評価の方法を調整します。

このことで、対象となった業務で優秀な成果を収めるために必要な才能が何であるかがわかります。

採用活動を重要視している企業が増えてきていますが、才能を表現する言葉を企業内で周知徹底することも重要です。

才能を表現する言葉を知ることによって、採用候補者を雇用するかしないかの判断の際に、大きな視野で人材を見ることができます。

そしてよりよい判断を下すことができるでしょう。

また、才能を表現する言葉を知ることは、採用活動の時点である求人広告を掲載するときにも大いに役立つはずです。

日頃目にする新聞の求人欄の記載はいずれも陳腐なものばかりです。

採用条件として、必要な技術や知識や経験に関する条件がはっきり記載されているのに、才能については何ら記載されていないのです。

技術や知識は採用後に習得させることができます。

経験を積むことも採用後にできることです。

採用の前後で決して変えることができないのは才能だけであるにもかかわらず、才能について触れてある求人広告は皆無と言っていいでしょう。

必要な業務に秀でた人材を得るためには、求人広告に必要な才能を示して、その才能を自分の武器としている人が応募してくるようにするべきです。

具体的な例を挙げてみましょう。

たとえばコンピュータープログラマーを募集したい場合、企業内で行った才能評価によると分析思考、規律性、アレンジ、学習欲、の才能が必要となります。

分析思考は順序づけられた数字を扱うことを得意とし、規律性は秩序を求める才能です。

多くの変化に対応できるアレンジの才能と、能力をつける過程そのものを楽しめる学習欲の才能が、ここで望まれるものです。

それならば、人材を募集する際の広告に、たとえば問題解決に際して論理的なアプローチができる人、企画などを予定どおりに終わらせることができる人、不測の事態が発生したときにそれに対応できる人、SQLやJavaやパールの使い方を学んで、データベースを備えたウェブサイトの構築に取り組む姿勢があるか、などと明記すべきでしょう。

それでもまだ多くの企業は技術や経験を条件にしたいようですが、求人広告は秀でた才能をメインとして出すことです。

その才能を持つ人、得意分野とする人は、刺激され、応募してくる人も絞り込まれてくるはずです。

採用システムとして、求人広告の次に手がけることは、従業員全員の資質についてのリスト作成です。

このリストファイルがあれば、人的資源と事業計画を関連づけて考えることができるようになり、実用的な価値が生まれます。

従業員各自が得意とする仕事に専念できるような配置換えを行うことや、その分野での技術や知識を身につけさせることで効率が上がり、成果も出るでしょう。

逆に、才能のない分野に配属されている従業員は、どれほど教育したとしてもその分野での成長は望めません。

無駄な教育に無駄な投資をする前に、その人の才能を活かす別の分野への異動などを考慮すべきです。

所属長などを選出するときにも、リストファイルから候補者の才能を仔細に調べ、強みと弱点を活かすべく配置を慎重に見極めることが大切です。

一度に一人ずつでも、時間をかけてでも、取り組むことで企業全体が変わっていくでしょう。

たくましい企業であるためには、従業員の才能に準じた人事異動を行って、それぞれに適した業務を与えることを心がけなければなりません。

従業員の資質のリストファイルからは、従業員各々についてはもちろんですが、その企業の全体像を探ることも可能です。

たとえば競争心に秀でた人材が多く競争志向が強いとか、全体的にサービス精神に欠けているとか、事を起こすときに新しい発想が生まれにくいなどで、そのような企業の傾向から会社の指針を作り上げていくことも考えられるでしょう。

しかしながら、現実にはやはり従業員の技術や知識、経験に主眼を置いて、才能に目を向けない企業がほとんどです。

繰り返しますが、十分な技術や知識を身につけることはいつでもできるのです。

でも、才能とは変えられないもので、常にその人とともにあります。

強みを活かした採用システムを作るのならば、これを忘れてはなりません。

採用システムの構築の締めくくりとして、才能とそれが生み出す成果との関係を調べることです。

才能を客観的に評価したデータがなければ、システムとしては何もないのと同じことです。データがあれば、才能と才能が生み出す成果との関係を説明することができます。

たとえば、作成した従業員の資質のリストファイルで責任感と調和性に優れた従業員は上司から高く評価されています。

時間をきちんと守り、面倒も起こさないのですから上司に嫌われるわけがありません。

けれどもこのような人材ばかりを雇っていたのならば企業としての成長は望めないでしょう。

なぜならば、上司の評価と顧客の評価にはなんら関連性がないからです。

顧客から高い評価を得ているのは責任感でも調和性でもない才能、活発性、ポジティブ、学習欲、指令性、回復志向などなのです。

これらの才能を持つ従業員は精力的で明るく、顧客が困っているときには問題解決に積極的に取り組みます。

自発性に富んでいて、学習に対しても前向きです。

才能と才能が生み出す成果をデータ化することによって、採用活動の方向性を変えるとか、必要な才能に焦点を合わせるなどの具体的な方策が浮かび上がってくるでしょう。

従業員の評価は人事部のマネージャーが行うのではなく、顧客の満足度を対象にするのが、採用システムとしては望ましいのです。

従業員一人ひとりの才能を把握できたら、あとはその才能を育てて成果を上げることができるような環境を与えることです。

その際に、個々の従業員が業務において及ぼす影響について調べてみてください。

そしてこの調査結果が良い方向に向くように従業員が行動できるような管理を、企業としては構築していけばいいでしょう。

個々の従業員が業務に及ぼす影響は、3つの分野に分けることができます。

業務そのものに与える影響、顧客に与える影響、周りの従業員に与える影響、の3つです。

具体的には業務そのものに与える影響というのは、たとえば販売した商品の数、100万個あたりの欠陥商品の数、収益の増加率、などです。

顧客に与える影響はサービスの質に対する客の評価で、周りの従業員に与える影響は、同僚や上司からの評価が企業全体の社風に与える影響とも言えます。現在のところ多くの企業では仕事の手順を一律に定めています。

従業員が成果を上げるまでのことこまかな手順を定めて、全従業員が同じ手順に沿って行動するように指導しています。

従業員に対する手順の過度の押しつけとともに、管理者に対しても管理者として望まれる能力の習得の押しつけをしているのです。

このような企業では結局、成果に対する評価や及ぼす影響の方向性は二の次です。

強みを土台にした企業が重きを置くのは仕事の手順ではありません。

行程ではなくて、成果です。

手順を指導するのではなく、与えられた目標に向かって従業員自らがそれぞれの手順を見つけることを手助けすることに重点を置いています。

このようなやり方は、指導の効果を判断することも容易です。

成果が上がればその指導法は正しかったと言えますし、成果が得られなかったら間違っていたということです。

従業員の個性を押さえつけるか、それとも個性を活用しようとしているかが、強みを土台にして成果を上げることができるか、そうでないか、につながります。

では、具体的にどうすれば強みを土台にすることができるのでしょうか。

第1に、最終結果である「成果」が望ましいものであったかどうか、を正しく測定する基準を定めることです。

先に、業務に与える影響、顧客に与える影響、周りの従業員に与える影響の3つの影響があると説明しましたが、このそれぞれに基準を定めてください。

業務については、この業務を担当する従業員は何をやって給料を得ているのかという単純な問いの答えから、測定基準を測ることができます。

今日のビジネス界は移り変わりが激しくその変化の影響を大きく受ける業務もあるでしょうけれども、影響を受けようと受けまいと、どんな業務もなんらかの成果を上げるためのものである以上、評価を下せなければならないのですから、企業独自の基準を創造力で定めることです。

顧客に対する従業員の影響を測定する基準は、容易なことではありません。

顧客のニーズというのは実にさまざまだからです。

顧客と接するときのやりとりを尋ねたところで、内容が複雑すぎるために評価としては役には立ちません。

やりとりを尋ねるよりも、顧客をどのような気持ちにさせたいのかということを考えるほうがよほど効果はあります。

従業員が顧客に与える影響を測るための、顧客向けの簡単な質問があります。

質問1は、全体的に見て、期待どおりのサービスが受けられたかどうか、それは期待をはるかに上回るものであったか、またははるかに下回るものであったか。

質問2は、このたびの製品またはサービスを他の人にもぜひ勧めたいか、または絶対に勧めたくないか。

このたびの製品またはサービスを今後も継続して利用したいと思うか、二度と利用したくないと思うか。

上司の判断というのは、偏見や見当ちがいの評価が含まれないとは言い切れません。

これらの質問は、個々の従業員が顧客に与える影響を測るためにおおいに役立ちます。

周りの従業員に与える影響も、従業員に対する質問の回答から測定することができます。

まず、マネージャーと従業員の関係を測る質問として12の項目があります。

仕事上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか。

自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具は揃っているか。

最高の仕事ができるような機会に毎日恵まれているか。

この1週間のあいだに、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことはあるか。

上司や同僚は自分をひとりの人間として認めて接してくれているか。

仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人はいるか。

仕事上で自分の意見は尊重されているか。

企業のミッションと照らし合わせて自分自身の仕事は重要だと感じられるか。同僚は質の高い仕事をしているか。

職場にだれよりも親しい友人はいるか。この半年の間に自分の進歩についてだれかと話し合ったことがあるか。

この1年の間に職場で学習し、成長する機会に恵まれたか。

これらの質問を5段階で回答させる質問を年に2回は実施するのが望ましいでしょう。

従業員間の相互関係を測るときの質問は、この従業員は自らの仕事を、時間に遅れずに行っているか、的確なやり方で行っているか、建設的かつ有益なやり方で行っているか、あなたの意見を尊重していると思えるやり方で行っているか、という4つの質問で測ることができます。

これも年に2回、全従業員に向けて行うことで、ひとりの従業員に対する同僚の評価を知ることができるでしょう。

強みを土台にした企業を築くための第2段階では、従業員それぞれの採点表を作ることです。

利益や成長率といった従来の数字は、近い過去のおおよその近似値でしかなく、企業の将来を占うにはほとんど役に立たないと言う人もいますし、企業全体のパフォーマンスをあらゆる角度から調査することによって企業の真の強さが査定できるという人もいます。

全従業員が客観的な目で自らのパフォーマンスを把握できるように、業務成績、顧客への影響、職場への影響の3つの分野でのパフォーマンスデータが反映されていて、なおかつ一見してわかりやすい採点表を従業員それぞれに戻すことによって、成果がどのように測定されているか、仕事で自分は何を期待されているかということを従業員それぞれが実感することができます。

また、従業員にとっての企業価値が高まることにもつながるでしょう。

第3段階で行ってほしいのは、従業員一人ひとりとその人の強みについて話し合いをすることです。

残念なことに、多くの企業は従業員全員に画一的な教育を施し、一定の手順で物事を学ばせ、同じレベルの指示を与えればいいと考えています。

従業員一人ひとりが違っていて、それぞれが独自の資質を持っていることを理解している企業が、強みを土台とした成果を上げることができるのです。

時間を割いてでも話し合いの場を設け、従業員一人ひとりを理解するように努めるべきです。

特に、その従業員の最も秀でた強みとは何か、その強みを活かして仕事でどのような成果を収めることができるか、またそのための効果的な手順はどのようなものか。

強みをさらに磨き上げるためにはどのような技術を習得し、どのような経験を積む必要があるか。

企業や上司に対してどのような対応を望むか。これらのことを中心に話し合ってください。

話し合うことで、お互いの理解が深まりますし、企業が個々の従業員の強みに注目していることが従業員本人にも自然と伝わります。

以上のようなことを実施することによって、企業は上げられた成果を測定するというシステムができます。

この計測システムを基にして、さらに優れた成果を上げるためには、簡単なようですが、定期的な話し合いを行うことです。

今後3ヶ月、一番力を入れようとしているのは何か、何を学ぼうとしているか、どのような関係を築こうとしているか、などについて話し合うことによって、従業員が短期の目標を達成し続け、企業はその成果に価値を与え、良い緊張感を持続させることができます。

従業員の気持ちを理解することにもつながりますし、従業員一人ひとりの相違点を知ることにもなり、個々に応じた教育や研修を施すことも可能になります。

そして何より、人間関係にも良い影響を与えるはずです。従業員との話し合いは、強い企業を築くための管理の要だと言えます。


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