起業の選択肢にNPOはどうですか?

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経営の原則(3) マネジメント機関の設置

経営の原則(3) マネジメント機関の設置

マネジメント機関の設置

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事にNPOビジネスをNPO法人で行う時には、仲間が集まって事業を進める感覚になります。

この場合、和気藹々と進むのですが、一方で事業上の判断や決断が遅れる、日常業務において指揮命令の系統がはっきりしない、などの問題もあります。

会議は多いが、何がいつどこで決まったのかどうかが分からないというような運営になる可能性があります。

しかし、NPOビジネスは事業なのですから、決議はどこでするのか、日常業務は誰が軸となるのかという役割分担を明確にしておくべきです。

このためには、『マネジメント機関』を設置して整理しておくことです。

これは経営の中枢において実質的な決定権を確保しているものであり、事業体の中で公然化しており、オーソライズされていなければなりません。

企業でいう執行取締役会やCEO(Chief Executive Officer)のような存在です。

NPOビジネスは質の違う多様な顧客を意識しながら事業を進めていかなければならないので、それは役員会にも反映され、多様な人材を理事として迎えることになります。

ただ、専門分野には詳しいのに事業体の経営全般という角度からの判断に欠ける人がいたりと、経営の観点からは不都合なことがあるのも事実です。

したがって、全体について目を光らせ、責任を取る中核のメンバーによってマネジメント機関を作っておく必要があるわけです。

これは数人から多くても7、8人までで構成されます。

ここから役員会への提案をし、事務局の日常業務を管理します。

ただし、形式的に設置すればよいというレベルのものではありません。

事業体の“機能”として必要であり、そのためには能力の高い人が中軸になっていなければ組織ごっこになってしまいます。


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